对“联想裁员事件”的反思

概要：虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：（1）高度保密，没有事前沟通；（2）离职面谈时间短，平均20分钟；（3）限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。3.上升期裁员 企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低，代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。上升期裁员一般都是主动型裁员，它往往是基于企业战略、基于企业变革与创新、基于企业并购重组的。在并购重组中，会形成组织的重叠，人才的同质化会逐渐显现。而人与职位的平衡在现代企业中是一个

对“联想裁员事件”的反思,标签：教学反思,班主任工作反思总结,http://www.kgf8.com

　　虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：（1）高度保密，没有事前沟通；（2）离职面谈时间短，平均20分钟；（3）限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。

　　3.上升期裁员

　　企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低，代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。

　　上升期裁员一般都是主动型裁员，它往往是基于企业战略、基于企业变革与创新、基于企业并购重组的。在并购重组中，会形成组织的重叠，人才的同质化会逐渐显现。而人与职位的平衡在现代企业中是一个动态平衡，裁员是维持这一平衡的重要机制，也是企业发展的内在需求。

　　四、“联想事件”反思

　　联想裁员，在业界内外都引起了较大的反响，我们不能仅仅从问题的表面进行分析，更应该透过这件事，洞悉裁员背后问题的实质。

　　1.如何认识员工的忠诚度和稳定率

　　以往，我们一直认为组织成员的稳定率及满意度越高越好。而事实并非如此，组织成员的稳定率及满意度应该适度。尤其是对高科技企业而言，员工过于稳定，往往使企业缺乏活力和创新。国外有学者研究结果表明，员工的满意度与企业经营业

绩并不是呈绝对的正比关系。员工满意度达到一定高度后，可能会出现经营业绩递减。在新经济时代，组织变革与创新是一个常态，人与职位、人与组织的矛盾是一个必然现象。因此，保持适度的员工稳定率及满意度，保证组织变革创新的活力，才能在人与组织的矛盾中不断推进组织成长和企业发展，表现在人力资源管理的举措上就是适时适度地进行结构性裁员。

　　2.要将裁员上升到企业管理的层面

　　把裁员管理作为企业人力资源的正常职能活动，要将裁员程序化、规范化、制度化，要基于企业人力资源战略制定系统的裁员计划，裁员要有配套的人力资源管理制度措施。这是以往企业人力资源管理中最被忽视的一环，而随着中国经济和企业日益融入国际竞争环境之中，裁员必将成为企业人力资源管理中经常遇到的一个问题，如果继续停留在“头痛医头，脚痛医脚”的认识层面上，裁员将永远成为一种被动的权宜之计，而非科学的管理活动。

　　3.在新经济时代，员工所追求的不是终生就业的“饭碗”，而是终生就业的能力

　　现代的“饭碗”观念，要从金饭碗、铁饭碗过渡到瓷饭碗。瓷，既珍贵，价值高，又要细心呵护，不小心就会摔碎。比之于现代企业的员工，要珍惜所在的工作岗位。一方面，企业要重视人才，给人才以足够的重视和价值肯定；另一方面，员工能力不行就要被淘汰。要从过去单一的追求知识、追求职称，转到追求能力，只有具备能力，才能把握机会，创造价值，适应不断变化的市场和企业的变革创新。员工的观念要转变，具备终生就业能力，如果企业不合适，员工可以自愿离职，炒企业的鱿鱼。企业也要注重提高员工的能力，帮助员工培育终生就业能力。

　　4.在裁员的过程中，企业和员工都要转变心态，变被动为主动

　　以往的裁员模式中，企业经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露；员工更是对裁员避之若邪，也不敢对自己被裁做任何假设。而现代企业的发展则要求：一方面，企业要转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略的层面、管理的层面来看待裁员，要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理，并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导，引导其正视裁员；另一方面，员工要变被动为主动，将裁员看作是一个新的工作机会的开

始，看作是更大价值创造的起点。这样，双方都能够以主动的心态去面对裁员，也就能够避免现在很多隐藏在裁员背后的问题。毕竟只有正视问题，才能解决问题。

　　5.企业要对员工尽到应尽的社会责任

　　所谓企业的社会责任，并非一般所认为的募捐和社会福利活动。归根结底，其应承担的社会责任有两条：一是向国家纳税，尽到企业为社会经济发展应尽的义务；二是对员工负责，维护员工的正当权益，保障员工的职业生涯发展。在条件允许的情况下，尽量以其他方式解决裁员的问题，避免员工遭受较强的心理震荡。

　　6.企业不能只有人才吸纳，而无人才退出

　　裁员要上升到管理层面、战略层面，人才退出机制更要加快建设。人才的退出机制是保持一个企业人才活力和压力的源泉。裁员本身就是人才退出机制的重要组成部分。以往的人力资源管理，忽视了人才退出机制的设计和建设，把焦点投向了人力资源的获取、使用和开发上，这就形成了一个很奇怪的现象：人才有进无出。这就造成企业人力资源与外部劳动力市场无法形成完整的置换，企业人力资源管理有头无尾，需要人才的时候很着急，不需要人才的时候又“一刀切”，把裁员简单化。其结果是造成中国企业的人才“滞胀”，冗员过多。

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