概要： 经理，现在他们的业绩表现良好，如果不规划员工职业生涯，那么很可能团队就会因为对手挖角而瓦解，这时对业绩的影响就不可估量。对手利诱的最大的饵不会是薪资，而是职业发展空间。明白了员工职业规划和完成他的BusinessStrategy（商业策略）之间密不可分的关系，意识到他需要对未来状况做准备，那么他自然会接受你的观点，担负起规划下属职业生涯的责任。现场交锋问题一：不同阶段的企业对员工职业生涯规划有什么不同要求？萧泓：员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。个人以为企业有资格、有必要关注员工职业生涯规划，必须满足3个条件：公司够大；公司在成长；如果是外企，那么它在中国的生意一定得往上走，有比较长期的计划。公司够大，才能提供发展机会。一个10来人规模的企业，没法提供横向纵向的空间，谈员工职业规划太早。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。问题二：如何让一线经理去规划员工职业生涯？萧泓：可能飞利浦的不少经理也把和员工
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经理，现在他们的业绩表现良好，如果不规划员工职业生涯，那么很可能团队就会因为对手挖角而瓦解，这时对业绩的影响就不可估量。对手利诱的最大的饵不会是薪资，而是职业发展空间。明白了员工职业规划和完成他的
BusinessStrategy（商业策略）之间密不可分的关系，意识到他需要对未来状况做准备，那么他自然会接受你的观点，担负起规划下属职业生涯的责任。
现场交锋
问题一：不同阶段的企业对员工职业生涯规划有什么不同要求？
萧泓：员工职业生涯发展有赖于整个企业发展环境。个人以为企业有资格、有必要关注员工职业生涯规划，必须满足3个条件：公司够大；公司在成长；如果是外企，那么它在中国的生意一定得往上走，有比较长期的计划。公司够大，才能提供发展机会。一个10来人规模的企业，没法提供横向纵向的空间，谈员工职业规划太早。一个业绩下滑、不断减员的企业，谈规划员工职业生涯更是主次不分了。
问题二：如何让一线经理去规划员工职业生涯？
萧泓：可能飞利浦的不少经理也把和员工谈职业发展规划作为形式，只不过我不知道而已。但我会不遗余力地去推广。不断地和高层及中层沟通，说服他们。另外一个就是以身作则。每周二我会推掉一切会议和其他事务，专门和我的下属面谈，每个人一个小时，话题由他们自己定，随意。基本上，他们都会选择谈职业发展。每周一小时，对他们的职业发展一定有帮助。我这样做了，所有Manager都看到了。效果在那里，他们就会接受我的观点。
问题三：制造型企业如何规划员工的职业生涯？
萧泓：这很实际。制造型企业占大多数的都是基层操作工。他们的职业生涯规划怎么做？我觉得没必要个个都面谈，更多地依靠他们自己。
“二八”原则放到员工职业规划上，企业也应该把握住那20%的人，而不是所有员工。对管理岗位的员工、重要的员工可以采用轮岗、导师制等帮助他们规划职业生涯。对普通基层员工，飞利浦提供培训帮助他们发展。飞利浦每年有700－800万欧元的培训经费，内容涵盖商业技巧、技术操作等等方面，包括所有员工。
第三方说：新鲜人警惕“商鞅现象”
上海人才行业协会顾问丛淑范
作为企业和雇员外的第三方，谈组织中的员工职业生涯规划实在范围太大。考虑很久，选择了新员工职业生涯规划的切口。企业新员工一般可分为两类：应届大学毕业生和有经验的社会人。
很多HR经理都抱怨大学生难管，更别提什么职业生涯规划。他们一进公司就指手画脚，这不对，那不对，这个应该怎样，那个应该怎样，哪还能让企业来帮助他规划职业生涯？我将这种现象称之为“商鞅现象”。
部分大学生缺少社会经验，自视甚高。到企业后，就会觉得处处都不合理不完善。企业的流程要改，领导的管理方式也要改，意见非常多。因为过于理论和对企业的不了解，学生热情地批评意见很多都不可取，虽然精神可嘉。
对学生而言，要三思而后说，充分了解后再发表看法。对自己的定位和企业的需求都要有了解。对HR来说，就得帮助这些新人适应企业环境，告诉他们企业的期望、要求以及未来企业给他们的机会，帮助他们摆正位置，找到不足和努力方向
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